Научная статья адаптация нового сотрудника. Контроль за адаптацией

Известно, что подходы к адаптации в системе управления персоналом должны постоянно обновляться с учетом требований рынка, развития корпоративной культуры компании. И конечно, адаптация является уникальным процессом, по которому можно оценить уровень кадрового менеджмента в организации. Мы расскажем вам о том, адаптировать молодых специалистов и о том, как избежать ошибок, которые допускают многие работодатели.

Адаптация молодых специалистов

Молодые специалисты – сложные сотрудники для менеджера по персоналу. Для вчерашнего студента работа в вашей компании может стать первой в жизни. Поэтому нужно обязательно продумать, как организовать процесс адаптации молодого специалиста и помочь ему успешно сделать первые шаги по карьерной лестнице. Задача сложная, но интересная.

Адаптация вчерашних студентов, чтобы они могли стать настоящими профессионалами

Выпускники вузов особая группа сотрудников. В отличие от опытных коллег, молодым людям необходима комплексная адаптация, что потребует от службы персонала четкой, ориентированной на каждого конкретного сотрудника программы действий по вживанию, приспособлению к работе в компании.

У выпускника чаще всего завышенная самооценка в отношении своих профессиональных способностей и, соответственно, завышенные ожидания относительно будущей работы в целом и зарплаты в частности. Молодой специалист может не обладать навыками работы в команде и подчинения руководителю, навыками делового общения. Кроме того, выпускник пока еще не знает, как применить на практике теоретические знания, не имеет навыков управления и планирования своего рабочего времени, не знает основ трудовой дисциплины и деловой этики. Все это необходимо учитывать при составлении программы адаптации.

Подготовительный этап адаптации

Работу по адаптации молодых специалистов следует начинать с подготовительного этапа, когда они еще студенты. Так, например, партнеры и менеджеры компании-работодателя могут читать лекции о новых тенденциях в бизнесе. Бывшие выпускники вузов, которые уже работают в компании, будут хорошими кураторами лекционных программ. Они могут провести параллели со своим обучением в этом вузе, а также рассказать о своем восприятии первых рабочих дней в компании, отметить, что из вузовского образования им особенно пригодилось.

Еще одним способом знакомства студентов с компанией может быть участие в днях карьеры университета. Команда сотрудников приезжает в вузы, чтобы рассказать о компании и ответить на вопросы. В рамках этих презентаций студентам можно предложить поучаствовать в деловых играх, как правило, моделирующих ситуации, с которыми молодые специалисты могут столкнуться на практике. Также хороший способ рассказать о компании будущим сотрудникам проведение дня открытых дверей. Можно предложить программы стажировок студентам профильных университетов. В результате, когда выпускник приходит на работу к вам, он уже многое знает о компании и о профессиональных перспективах. Но на этом процесс адаптации не останавливается.

На этапе подбора персонала необходимо получить как можно больше информации о молодом сотруднике. Для этих целей хорошо использовать разнообразные диагностические методы. Всю полученную информацию необходимо анализировать, выделять общие направления работы по адаптации. Например, освоение технологий работы, алгоритмов действий при выполнении рабочего задания, формирование навыков по самоорганизации и тайм-менеджменту. На этом этапе важно выделить критерии успешного прохождения программы адаптации молодым специалистом.

Следующий этап заключается в детальной разработке и реализации программы адаптации. Для оказания помощи выпускнику назначают наставника. Кроме этого, неоценимую помощь может оказать советник по развитию карьеры. Этот специалист будет обсуждать успехи и неудачи, делиться своим опытом и видением будущего. Обучение молодого сотрудника можно построить в форме, напоминающей класс. С одной стороны, выпускник занимается привычной для себя деятельностью — обучается. С другой стороны, он уже живет по новому рабочему, а не учебному, распорядку, окружен коллегами, знакомится с новыми людьми.

Профессиональный опыт молодые специалисты получают, работая над проектами. Преимуществом подобных программ адаптации является использование основных мотиваторов молодых специалистов — предоставление возможности сделать карьеру и получить денежное вознаграждение за успехи (бонусы, увеличение заработной платы и т. п.), выполнение работы, соответствующей интересам сотрудника и потребности в самореализации. На этом этапе молодой специалист овладевает алгоритмами работы, изучает специфику компании, формирует свой стиль взаимодействия с коллегами и клиентами, анализирует ошибки и учится способам их предупреждения и исправления.

На этапе подведения итогов адаптации ведущие специалисты оценивают результаты работы выпускника. Далее задания начинают усложняться, степень самостоятельности при их выполнении увеличивается. По окончании адаптационного периода молодой сотрудник, используя усвоенные алгоритмы работы, совершенствует их и разрабатывает свои, накапливает опыт по выполнению профессиональных задач разной сложности, успешно налаживает контакты с коллегами и клиентами, принимает участие в разработке и реализации проектов компании, соблюдает правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины. Он корректирует свою самооценку с учетом профессиональных достижений, адекватно воспринимает систему оплаты труда, умеет справляться со стрессом и реагировать на поручения руководства, планируя и корректируя свою работу для ее успешного выполнения.

Пошаговая инструкция, как организовать адаптацию сотрудника

Обычно выделяют следующие направления работы по адаптации: введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в должность, предполагающие знакомство нового сотрудника с особенностями работы в компании.

Разрабатывая программу адаптации выпускника , можно руководствоваться следующей последовательностью действий, которая варьируется в зависимости от специфики работы, компании.

Шаг 1. Составляем список сотрудников, которые будут участвовать в разработке программы адаптации выпускников в вашей компании. Это могут быть линейные руководители, менеджеры подразделения и сотрудники службы по персоналу.

Шаг 2. Определяем цель программы помощь в адаптации новичков, их «вхождении» в профессию. Необходимо описать, что хотим получить в итоге. Это будет главным ориентиром при работе с молодым специалистом.

Шаг 3. Определяем список вопросов, которые могут возникнуть у новых сотрудников в процессе работы. Для этого можно использовать опрос фокус-группы сотрудников, аналитические материалы службы по персоналу о трудностях первых дней адаптации.

Шаг 4. Формулируем ответы на эти вопросы и готовим список сведений, которые будут необходимы молодому специалисту, планируем мероприятия по адаптации и содержательно наполняем ими программу, определяем виды обратной связи сотрудника с менеджером (руководителем подразделения), назначаем ответственного за проведение мероприятий по адаптации.

Шаг 5. Составляем подробную программу первых дней сотрудника в компании и готовим печатные материалы.

Шаг 6. Определяем потребности новичка в обучении, корректируем программу с учетом его особенностей.

Шаг 7. Контролируем ход выполнения программы по адаптации, анализируем результаты работы молодого сотрудника совместно с другими специалистами, подводим итоги, формулируем выводы.

Составляя программу адаптации выпускника, необходимо помнить об особенностях работы с молодыми специалистами. Они динамично развиваются, готовы к профессиональному обучению, открыты для освоения новых технологий работы и при наличии потенциала возможностей и способностей делают это достаточно быстро. Не стоит забывать и о личностном развитии молодого специалиста, так как период адаптации сопряжен со стрессом и процессом переосмысления ценностей и идеалов. Минимизировать негативные последствия адаптационного периода помогут внимательное отношение, своевременная помощь и адекватное вознаграждение за успехи. Помните, что первые дни и месяцы работы новичка во многом влияют на его отношение к работе, коллегам и его планы на будущее: работать у вас или, накопив достаточно знаний и приобретя опыт, уйти к конкурентам.

Ошибки в системе адаптации персонала

Система адаптации во многих компаниях идет по одной схеме: знакомство с коллективом – вхождение в работу – оценка результатов. Все верно, однако адаптация каждой категории специалистов имеет свои особенности. Так, например, адаптация сотрудников низшего звена и обслуживающего персонала, как правило, сводится к подписанию всех необходимых документов. В небольших компаниях и фирмах «семейного» типа целенаправленную работу по адаптации новичка тоже обычно не проводят, пуская дело на самотек. Практика показывает, что чаще всего в адаптации нуждаются рядовые специалисты и менеджеры среднего звена. О них и пойдет речь в этой статье.

Все адаптационные мероприятия направлены на нового сотрудника

Ошибка № 1

Зачастую ситуация складывается таким образом, что:

• новый сотрудник пришел на должность, которую не прочь были бы занять другие члены команды. Отсюда – ревность, обида со стороны коллег;
• сотрудник пришел, по мнению многих, на все готовое, большинство из старожилов говорят: «Со мной так не возились». Это так называемая офисная дедовщина;
• новичка представляют как «звезду», «надежду» и «новый взгляд». У старых сотрудников появляется защитная реакция, которая связана с желанием обезопасить свою компетентность. Особенно это касается работников старшего возраста;
• вопросы новенького нередко раздражают старожилов, так как на половину из них нет четкого объяснения. Ведь часто бывает, что многие, возможно, даже нелогичные вещи сложились исторически;
• сотрудники не знают о новичке ничего, поэтому вполне естественно, что возникает любопытство, порождающее различные слухи.

Правильный путь

На самом деле начинать нужно с команды. Менеджер по персоналу обязательно должен побывать в отделе, куда придет новый сотрудник, и пообщаться с коллективом, ответить на вопросы, рассказать всем о программе тренингов, инструктажей, бесед и т. п., что предстоит новичку, и «включить» коллектив в эту систему. На наставника и неформального лидера следует возложить особую роль – профессиональное и социальное покровительство. Можно также в первые две недели назначить «негласное» дежурство: по очереди приглашать новичка ходить вместе на обед. Если менеджер по персоналу спрашивает, зачем все это нужно, – значит, он ленивый психолог или сторонник теории «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих».

Старожилы должны быть настроены на то, чтобы мотивировать нового сотрудника задавать как можно больше вопросов. Как вариант можно использовать такой юмористический лозунг, который объявляется и самому новичку: «Бойся того новичка, который ничего не спрашивает». Команду также нужно убедить в том, что новые знания об опыте других компаний – это расширение профессионального кругозора, поэтому порекомендуйте сотрудникам расспрашивать новичка об особенностях бизнес-процессов его предыдущих компаний. Это отличная возможность обменяться опытом.

Кроме того, можно предложить новичку написать о себе так, как он сам захочет: где учился, чем увлекался, какой опыт получил и т. п. С неформальной фотографией такую заметку можно разместить на сайте компании или информационной доске под объявлением, что в такой-то день в таком-то отделе приступил к работе новый сотрудник.

Руководитель оценивает результаты работы нового сотрудника и передает заполненные формы в отдел персонала

Ошибка № 2

Процесс адаптации превращается, таким образом, в формальную процедуру и сводится к заполнению бланков, которые благополучно «оседают» в отделе персонала.

Правильный путь

В этих действиях не будет ошибок, если им предшествовали следующие события:

• в первые дни работы менеджер по персоналу сообщает сотруднику, как проходит процесс оценки результатов испытательного срока: какие формы заполняются, какие критерии лежат в основе оценки, когда и в каком порядке будет проходить обсуждение;
• непосредственный руководитель четко разъясняет должностные обязанности сотрудника, индивидуальное задание на период испытательного срока, правила, нормы и стандарты поведения в офисе;
• новый сотрудник понимает, что он также будет сам оценивать себя и обсуждать с руководителем возможности улучшения своей работы.

Если сотрудник делает что-то не так – он первым должен узнать об этом. Причем от своего непосредственного руководителя и не позже, чем через месяц работы в компании. Если руководитель авторитарен, желательно, чтобы в беседе участвовал HR-менеджер компании.

Таким образом, подведение итогов испытательного срока – это не только заполнение бланков, предоставленных кадровой службой. Это трехсторонний процесс: активное взаимодействие руководителя, менеджера по персоналу и нового сотрудника. Как результат этого процесса – комментарии руководителя и HR-а – ходатайства, рекомендации, заявки (например, на дополнительное обучение). А также сведения о самооценке сотрудника, уровне самокритичности, его пожеланиях по дальнейшему обучению и развитию. Обсуждение с сотрудником результатов и возможностей совершенствования его деятельности – знак уважения его как личности.

Инспектор по кадрам говорит новичку: «Это ваша должностная инструкция. Подпишите»

Ошибка № 3

Такой подход может означать только то, что инструкция формальна и может подойти под любую профессию, стоит лишь изменить несколько слов. В этом случае лозунги о приветствии инициативы, конструктивном диалоге и вовлеченности сотрудников в общее дело звучат несколько фальшиво и неубедительно.

Правильный путь

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо, чтобы в первые дни работы непосредственный руководитель обсудил с новичком все пункты его должностной инструкции. У них должно быть одинаковое понимание того, что означает та или иная фраза, не должно быть расхождений в терминологии. Если должность новая, то целесообразно дать неделю-другую на обкатку содержания должностной инструкции или, как вариант, дать возможность сотруднику подготовить свой проект на основе корпоративного образца. Участие сотрудника в составлении, редактировании или хотя бы обсуждении своей должностной инструкции с непосредственным руководителем до момента ее подписания – проявление уважения и пример двустороннего сотрудничества.

Адаптация – это дело менеджера по персоналу и, в крайнем случае, – непосредственного руководителя

Ошибка № 4

Это довольно распространенный стереотип. Однако сотруднику в процессе выполнения работы придется сталкиваться с гораздо большим количеством людей. И будет лучше, если вы представите нового человека всем, с кем он будет взаимодействовать.

Правильный путь

Чем с большим числом сотрудников познакомят новичка, тем больше у него будет возможностей понять специфику работы в вашей компании, взаимоотношений в коллективе, с сотрудниками. HR-у следует внести в адаптационную программу расписание встреч, которые, в зависимости от должности нового сотрудника, могут занимать от 15 минут до часа. Сотрудник должен побывать в каждом структурном подразделении компании, с которым ему придется взаимодействовать в дальнейшей работе. Благодаря таким встречам он узнает, чем занимается тот или иной отдел, каков порядок работы, а также получит информацию о новых проектах и познакомится с коллективом. Будущим коллегам всегда найдется, что обсудить, разъяснить, обучить, проинструктировать. Если менеджер по персоналу задает вопрос: зачем столько людей отвлекать от работы, он не на своем месте или что-то недопонимает в профессии. Отправьте его учиться.

Новый сотрудник вряд ли сможет предложить что-то интересное в первые дни работы

Ошибка № 5

А зря… Недооценка способностей новых сотрудников может лишить вас многих интересных предложений.

Правильный путь

Нужно сразу включать новичка в работу и привлекать к принятию решений. Компании, в которых проводится анкетирование сотрудников через два–три месяца их работы, серьезно подходят к диагностике корпоративной культуры. Это хорошая возможность выявить проблемы, лежащие, казалось бы, на поверхности. Новые сотрудники еще могут взглянуть «незамыленным» взглядом на действительность, сравнить компанию со своими предыдущими работодателями (возможно, даже конкурентами), внести предложения, задать руководству те вопросы, на которые они пока не получили ответа.

Вопросы можно объединить и предложить руководителю ответить на них в личной беседе или на обеде с группой новичков, успешно прошедших испытательный срок. Руководителям высшего звена также полезно узнать мнение новых сотрудников. Ведь иногда какие-то инициативы старожилов, положенные под сукно, повторяются в словах новичков и влияют на процессы изменений в компании.

Программа адаптации должна включать в себя только хорошо отлаженные технологии

Ошибка № 6

Многие HR-ы боятся предлагать эксперименты новичкам, чтобы лишний раз их не смущать. Однако как раз с новыми работниками можно попробовать новые методы работы.

Правильный путь

Многие новшества, которые отдел персонала хотел бы предложить на суд взыскательной, давно работающей публики, можно «обкатывать» на новичках в качестве пилотных проектов. Например, какой-нибудь новый тренинг по особенностям эффективных коммуникаций, на новогодней вечеринке ввести традицию тоста от самого почетного ветерана самому «зеленому» сотруднику или традиционное выступление новичков года с веселой импровизацией. Новые работники компании не знают, как было раньше, поэтому если вы их убедите, что принято вносить предложения по улучшению программы, которую они сами прошли, – в творчество будут вовлечены и они.

Время, потраченное на адаптацию нового сотрудника, не должно превышать период испытательного срока

Ошибка № 7

Если по условиям трудового договора испытательный срок завершен, это вовсе не означает, что сотрудник успешно адаптировался в компании.

Правильный путь

При разработке программы адаптации нужно учитывать специфику работы и индивидуальные качества работника. Так, например, в повышенном внимании со стороны сотрудников службы персонала и со стороны непосредственного руководителя нуждаются вчерашние выпускники школ и вузов. Ведь у них еще нет опыта работы, им нужно усвоить огромный объем информации. Кроме того, значительно больший срок для того, чтобы полностью освоиться в должности, требуется руководителям подразделений и топ-менеджерам. Так как на этих сотрудниках лежит ответственность за принятие решений, им необходимо как можно лучше узнать специфику бизнеса и корпоративной культуры компании. Что не всегда можно сделать за два–три месяца, которые обычно длится официальный период испытания.

Как видите, адаптация может быть очень интересным и постоянно развивающимся процессом, который естественным образом развивает команду и компанию в целом. И в этом смысле адаптация как часть процесса развития и обучения – самая творческая кадровая технология.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

• Как работают методы адаптации персонала
• Каковы основные методы адаптации персонала
• Какие стадии, методы и формы адаптации персонала можно выделить
• Как выбрать подходящий метод адаптации сотрудников

Методы адаптации персонала – обязательный управленческий инструмент для любой компании. Адаптация необходима каждому вновь нанятому сотруднику в начале работы в организации. Давайте поподробнее остановимся на современных методах адаптации персонала.

Как работают все методы адаптации персонала

Адаптацией персонала называется процесс, направленный на включение новых сотрудников в существующий коллектив. Она включает в себя ознакомление с внутрикорпоративными нормами и правилами, принятыми в компании методами и технологиями работы, формирование неформальных связей с остальными специалистами предприятия.

Адаптация персонала в организации, какими бы методами она ни осуществлялась, всегда ограничена во времени, и именно время, затрачиваемое на интеграцию сотрудника в коллектив, выступает в качестве меры успешности адаптации. Для того чтобы вписаться в сложившуюся команду, человеку необходим наработанный навык отыскивать свое место в социальном и психологическом пространстве группы, чтобы стать ее частью и эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Затянувшаяся фаза адаптации даже высококлассного специалиста может сделать изгоем в компании. Напряженные отношения с коллегами или полное отсутствие контакта, сложности с включением в трудовую деятельность приводят к тому, что человека не признают, игнорируют, меньше поощряют и ниже оплачивают его труд.

Адаптация персонала нужна для органичного вхождения нового служащего в коллектив и погружения его в рабочий процесс, передачи ему необходимой информации.

Она имеет следующие цели и задачи:

• сократить текучку кадров;
• как можно скорее передать дела новичкам, включить их в рабочий контекст;
• замотивировать людей на качественный производительный труд;
• укрепить командный дух среди персонала.

Организацией системы адаптации, отбором методов занимаются HR-отдел и руководители подразделений, куда нанимают работников.

Основные методы адаптации персонала

Период адаптации персонала необходим потому, что имеющиеся у нового сотрудника знания, навыки и привычные методы работы всегда отличаются от тех, что приняты в организации, и ему требуются обучение, усвоение некоторого объема информации и вхождение в контекст работы. Возможно, ему понадобится набраться профессионального опыта. Для ускорения процесса адаптации персонала в организации разработаны специальные управленческие методы.

Методом называется совокупность средств, позволяющих достичь поставленной цели в течение определенного промежутка времени. Что касается адаптации персонала в компании, то здесь нет единого универсального варианта – существует только набор мер и технологий обучения и адаптации, доступных руководителям подразделений и кадровым менеджерам.

Успешная адаптация нужна новичку не меньше, чем самой фирме. Поэтому предпринимаемые действия и шаги должны быть комплексными и нацеленными на скорейшее включение нового работника в трудовой процесс. Исходя из этого выбирают методы адаптации персонала.

Успех в адаптации сотрудника определяется следующими признаками:

• работник справляется со всеми обязанностями и задачами;
• ориентируется в организационной структуре компании, знает своих коллег и начальников по именам, установил хорошие отношения с коллективом;
• доказал свою способность решать нестандартные задачи и брать на себя ответственность за результаты своей деятельности;
• правильно использует офисную технику, понимает принципы ее работы;
• знает, какая система поощрений и наказаний принята в фирме;
• следует корпоративным нормам поведения и этикету общения;
• вписался в неформальную группу (объединение по интересам, дружескую компанию, группу единомышленников).

Удачно адаптировавшийся специалист овладевает правильными шаблонами поведения, касающимися непосредственно работы, делового общения и межличностных контактов.

Опытный кадровый менеджер принимает активное участие в адаптации новых сотрудников, помогая им влиться в коллектив. Если адаптация не удастся, ему придется искать других кандидатов, чтобы закрыть вакансию, поэтому он в первую очередь заинтересован в том, чтобы новичок прижился в компании, координирует все этапы адаптации и отвечает на все возникающие вопросы.

В ходе адаптации персонала у HR-менеджера есть масса возможностей и методов влияния на новых работников: он дает им советы, подсказывает варианты действий (даже в том, что касается мест, где лучше пообедать), объясняет, как следует себя вести и что надевать. Кроме того, он общается с прямым начальником сотрудника и обсуждает все возникающие трудности.

Метод неформализованного сопровождения

Метод неформализованного сопровождения недавно нанятого персонала увеличивает результативность его адаптации, если действовать продуманно и целенаправленно. Новичка предстоит ознакомить не только с особенностями работы, но и со спецификой взаимоотношений в команде, а также представить остальным сотрудникам.

Этот метод потребует больших временных затрат. Поэтому кадровый менеджер должен заранее выделять нужное количество времени, планируя свою работу в той части, которая касается адаптации нового персонала. Результаты этого процесса должны быть учтены в системе стимулирования сотрудников.

Метод проведения мероприятий

HR-менеджеры могут использовать корпоративное мероприятие для того, чтобы познакомить нового работника с трудовым коллективом и организовать ему легкий старт в отношениях с будущими коллегами. Например, можно устроить неформальное чаепитие вскоре после того, как был нанят новый человек.

Или, к примеру, можно воспользоваться коллективным походом в кафе или поздравлением именинников, чтобы представить людям их нового коллегу. В крупных организациях оптимально проводить мероприятия внутри каждого конкретного отдела, а не собирать весь штат фирмы. Руководители подразделений должны уметь вести такие собрания. В частности, новичок на этапе адаптации нуждается в инструктаже перед корпоративом – ему нужно объяснить:

• что надеть;
• можно ли демонстрировать свое чувство юмора;
• какие темы для бесед уместны;
• о чём нужно сказать в тосте, вступительной речи и т. п.

В некоторых компаниях принято проводить самопрезентацию. В этом случае новым работникам должны помочь составить и отрепетировать текст и посоветовать, с кем познакомиться в ходе корпоратива.

Такие мероприятия обычно организуют руководители департаментов либо HR-менеджеры. Однако, если традиция собраний в необычной обстановке не прижилась в фирме, не стоит использовать их как метод адаптации персонала. В этом случае для корпоратива нужен весомый повод. Лучше ориентироваться на общепринятые праздники и события (окончание рабочей недели, дни рождения сотрудников) и представлять нового члена коллектива на одном из таких собраний. Но познакомить новичка с остальным персоналом необходимо в любом случае, и это должно быть продумано при планировании мероприятия (иначе работник получит только стресс).

Метод «корпоративный PR»

Данный метод, помогающий в адаптации персонала, заключается в издании справочника по основным нормам поведения в компании. Они будут зависеть от сферы деятельности и предпочитаемого стиля работы предприятия и обычно содержат сведения о дресс-коде, распорядке дня и перерывах, организации рабочего места и т. п. Например, в буклет могут входить примеры оборудования рабочего места (правильные и неправильные) в виде фотографий. Такой справочник может издаваться отдельно или быть частью корпоративного кодекса.

Командный тренинг

Потребность в применении этого метода адаптации персонала возникает довольно редко. Обычно он необходим, когда в уже устоявшийся коллектив приходит квалифицированный руководитель или специалист и ему не удается найти общий язык с коллегами. Тренинг помогает ему разобраться в сложившихся взаимоотношениях.

Мероприятие начинается с инструктажа по правилам поведения, после чего все участники получают возможность озвучить собственное мнение, претензии к новичку, рассказать о возникших проблемах. Итогом тренинга должно стать улучшение отношений в коллективе, налаживание навыков общения и воспитание уважения к чужому мнению.

Подобные мероприятия в качестве метода адаптации персонала могут проводиться только профессиональными тренерами. Тренинг может иметь форму анализа конкретных кейсов (кейс-метода) или деловой игры.

Методы организационной адаптации

Человеку, который вступает в должность, нужно знать, какие требования к персоналу предъявляются в компании. Знание норм и требований вкупе с развитыми коммуникационными навыками помогут найти выход из практически любой сложной ситуации на работе. К примеру, при поездке в командировку сотрудник должен понимать, к кому обратиться за деньгами, какие документы взять с собой и т. д. Если он установил контакт с остальным персоналом, то все эти вопросы не станут для него проблемой.

Инструктаж в подразделениях

Данный метод адаптации персонала сводится к информированию недавно нанятых сотрудников о том, какие требования и правила существуют в каждом подразделении. Эти функциональные требования обязательны к соблюдению, поэтому их необходимо четко и ясно сформулировать и записать, чтобы все работники могли ознакомиться с ними и не тратить время на выяснение деталей вместо того, чтобы выполнять свои непосредственные функции. К написанию правил, методов работы, техники безопасности и т. д. следует привлекать самих сотрудников. Основные требования должны быть доведены до сведения нового служащего при инструктаже, без которого невозможна адаптация, а остальные документы должны быть доступны в его отделе.

«Папка нового сотрудника»

В таких папках собирают все документы с ответами на вопросы, которые обязательно возникнут у нового специалиста подразделения. Лучше всего объединить их в подробный структурированный справочник с информацией обо всех отделах компании, нормативными документами и т. д. таким образом, чтобы работник легко разобрался в своих функциональных обязанностях и корпоративной иерархии.

Интернет-сайт

Корпоративный веб-сайт – отличный современный инструмент для адаптации нового персонала. На ресурсе, например, могут быть выложены примеры правильного заполнения документов, порядок действий при решении той или иной задачи и другие полезные сведения и подсказки.

Подход, ориентированный на профессию

Профессиональная адаптация фокусируется на подготовке специалиста к выполнению должностных обязанностей в организации, куда он устроился. Планирование его деятельности на период испытательного срока – задача менеджеров по персоналу. Должны учитываться отрасль, специфика работы и быть ясно прописаны задачи и сроки их выполнения.

Познакомившись с новым коллективом, человек должен прочесть документы, регламентирующие его деятельность, – требования, должностную инструкцию и т. д. После этого непосредственный начальник новичка дает ему задания на период адаптации и контактные данные тех сотрудников, к которым он может обратиться с вопросом, просьбой о помощи. На протяжении всего периода адаптации персонала руководитель должен следить за тем, как идут дела у нового подчиненного, при необходимости вмешиваться в ход работы, давать советы.

Еще более эффективна адаптация персонала методом наставничества. У начальников отделов, особенно в крупных корпорациях, обычно мало времени, и они не всегда могут уделять его новым сотрудникам. А квалифицированный куратор не только всегда в доступе и готов ответить на вопросы по работе, но и поможет наладить отношения с остальным коллективом, подскажет, как трудиться продуктивнее.

В адаптации сразу большого количества новых людей очень помогают методички, справочники, пособия с рекомендациями.

Для того чтобы оценить итоги адаптации специалиста, пользуются двумя основными показателями: удовлетворенностью сотрудника работой и удовлетворенностью компании новым служащим. Индексы удовлетворенности выявляют методом анкетирования.

Подобрать наиболее подходящие и действенные методы адаптации персонала в организации довольно непросто. Приходится учитывать много ситуативных факторов, включая психологический климат и внутрикорпоративный регламент работы.

Стадии, методы и формы адаптации персонала

Методы адаптации персонала, недавно принятого в штат, группируются в три различных подхода: партнерский, армейский и оптический.

1. «Оптический».

Работодатели обычно формулируют его так: «Начинайте работать, мы посмотрим на то, как вы это делаете, и по результатам договоримся об оплате и ваших обязанностях». Такие руководители исходят из того, что конкуренция за рабочее место среди специалистов с нужной подготовкой и квалификацией велика, поэтому можно легко заменить один кадр другим. Для кандидата же это выглядит так, будто компания в нём не заинтересована и вообще ненадежна, склонна к обману.

1. «Армейский».

Этот подход к адаптации персонала описывается пословицей «Тяжело в учении, легко в бою». Во время испытательного срока сотруднику никак не помогают адаптироваться и войти в курс дела, могут даже не выдать необходимые материалы и нарочно создавать препятствия в работе. В ряде случаев это делается для того, чтобы можно было легко выгнать специалиста, сказав, что он не справился, и взять другого новичка. Но, как правило, в основном это вызвано стремлением найти самого лучшего кандидата на вакансию, а не пользоваться неоплачиваемым трудом людей на испытательном сроке. Однако такие методы в любом случае деструктивны.

Даже те, кто умудрился пройти период адаптации и официально трудоустроиться в подобной компании, вскоре начинают работать спустя рукава (поскольку всё самое трудное уже позади) либо мстят за пренебрежение и жестокие методы адаптации на испытательном сроке. Такое явление, как дедовщина, для подобных организаций вполне типично и неизбежно, и они могут просто лишиться притока соискателей из-за сложившейся плохой репутации.

Строгая дисциплина и жесткие методы в период адаптации нового персонала оправданы только тогда, когда они применяются и ко всем остальным работникам тоже и являются стилем управления в компании.

1. «Партнерский».

Это наиболее зрелый и цивилизованный подход к найму и адаптации персонала. Он практикуется в тех организациях, где осознают важность быстроты проверки кандидата на соответствие должности и стремятся сократить издержки, связанные с поиском и подготовкой кадров. Опытные наниматели понимают, что найти готового идеального работника практически невозможно, придется иметь дело с реальностью, а не только со своими ожиданиями, и готовы выращивать необходимых специалистов, вкладываясь в их адаптацию и выбирая подходящие методы для этого.

Четыре стадии процесса адаптации новых сотрудников:

Стадия 1 . За три дня до приема на работу.

HR-специалисты обзванивают соискателей, которых фирма готова принять на работу, и предупреждают остальной персонал о скором прибытии новичка. Также готовят информационные материалы для новых сотрудников, выдаваемые в первый же день их вступления в должность.

К этим материалам и сведениям относятся:

• телефонные номера различных отделов организации, внешние телефоны;
• правила и запреты, касающиеся междугородных и международных звонков, использования рабочих телефонов в личных нуждах;
• бланк заявления на создание электронной почты (учетной записи в CRM-системе компании и т. п.), подключение к интернету;
• порядок оформления пропуска и парковочного места;
• бланк заявления на подключение корпоративной связи (если этого требует специфика и методы работы);
• информация о том, как получить всю необходимую оргтехнику, канцтовары, расходные материалы.

В этот момент непосредственный начальник новичка, которому предстоит адаптация в компании:

• просматривает должностную инструкцию (актуальна ли она, не противоречит ли внутренним нормам фирмы);
• назначает наставника, если кураторство принято в данной организации в качестве метода адаптации персонала.

Стадия 2. Первый рабочий день.

Менеджер по персоналу встречает нового человека, приводит его на рабочее место, передает ему информационные материалы, оформляет трудовой договор и другие документы, дает советы, касающиеся первого рабочего дня.

Непосредственный руководитель:

• представляет нового работника коллективу;
• представляет новичка наставнику;
• информирует обо всех организационных моментах: выплате заработной платы и системе поощрения и штрафов, структуре компании.

Наставник:

• рассказывает о внутреннем режиме и правилах работы, поведения на рабочем месте (графике, перерывах, пропускной системе и безопасности, стиле одежды и т. п.), а также о том, какие ритуалы и неписаные правила существуют в фирме;
• показывает, где в здании расположены все необходимые объекты – санузлы, кухни, курилки;
• беседует с новым сотрудником после первого рабочего дня.

Стадия 3. Первая неделя работы.

На этой стадии адаптации персонала HR-специалисты наиболее плотно взаимодействуют с новичками, информируя их о существующих карьерных перспективах, изучая уровень их профессионального развития и подготавливая для них индивидуальные программы адаптации.

Наставник:

• рассказывает новому сотруднику об истории фирмы, ее актуальных целях и задачах, принятых методах работы;
• рекомендует ознакомиться с теми или иными документами;
• описывает, как работает административно-хозяйственная система организации;
• устраивает ознакомительные собеседования нового специалиста с его будущими коллегами и начальством;
• обучает составлению отчетности.

Стадия 4. Завершение испытательного срока.

Кадровый менеджер на этом этапе:

• анкетирует новый персонал;
• изучает анкеты;
• обсуждает результаты испытательного срока кандидатов с их руководителями, определяет перспективы и потенциал работников.

Непосредственный начальник:

• сообщает новым сотрудникам о том, что их испытательный период завершился, и назначает дату подведения итогов и принятия окончательного решения о найме;
• беседует с новичками о том, понравилось ли им работать в компании, всё ли получалось и какие сложности возникали.

Управление процессом адаптации персонала – важная задача, стоящая перед HR-службой компании. В том, чтобы адаптация прошла успешно и в максимально короткие сроки, заинтересован и сам новый специалист и компания.

В статье рассмотрены вопросы:

• Нужно ли управлять процессом адаптации персонала;
• Какие этапы процесса адаптации персонала проходит новый сотрудник;
• Как поставить процесс адаптации персонала «на поток»;
• Какие способы можно использовать для оценки и совершенствования процесса адаптации персонала в 2016 году.

Нужно ли управлять процессом адаптации персонала

Деятельность любой компании или организации, которые хотят добиться успеха на рынке, основывается на принципе экономической целесообразности. Это означает, что любые затраты компании раньше или позже должны окупаться и, конечно, чем раньше, тем лучше. Процесс поиска и подбора персонала требует больших финансовых вложений и тем обиднее, когда найденный с таким трудом специалист через некоторое время увольняется, так и не сумев адаптироваться в компании. Получается, что время и деньги на его поиск были потрачены впустую.

Процесс адаптации персонала в 2016 году, впрочем, как и всегда, неизбежен – каким бы опытным ни был специалист, какую бы высокую должность он ни занимал, ему все равно необходимо какое-то время, чтобы войти в курс дела и влиться в коллектив. Что уж говорить о первичной адаптации, когда на рабочее место приходит молодой специалист, для которого оно первое в его трудовой практике?

Одной из важнейших задач, стоящих перед HR-специалистами, является управление адаптацией персонала . Несмотря на ее объективную неизбежность, при грамотном подходе процесс адаптации сотрудников может быть значительно сокращен и сама она пройти гарантированно успешно, поскольку будут устранены или максимально снижены факторы ее негативного воздействия. Такой подход обеспечит получение максимальной отдачи и полное раскрытие профессионального потенциала сотрудника в кратчайшие сроки, а, значит, позволить в максимально короткое время окупить затраты на его поиск и подбор и получить прибыль от его успешной профессиональной деятельности. К тому же, особых затрат на то, чтобы процесс адаптации персонала в компании был управляемым и эффективным, не требуется, необходимо только разработать его технологию, учитывающую специфику производства, должности, корпоративной культуры компании.

Этапы процесса адаптации персонала в 2016 году

Процесс адаптации персонала начинается с процедуры отбора и найма кандидатов и завершается после того, как новый сотрудник начинает работать в полную силу и становится равноправным членом трудового коллектива. Различают следующие этапы процесса адаптации персонала:

1. Оценка профессиональных и личностных компетенций кандидатов, выбор тех, кто максимально соответствует требованиям вакансии и корпоративной культуры;
2. Оценка соответствия уровня подготовки новичков и разработка оптимальной программы адаптации с учетом этой оценки. Нужно помнить, что даже очень опытный специалист, приходя на новое рабочее место, неизбежно столкнется с трудностями, обусловленными как спецификой производства, внешней и внутренней инфраструктуры компании, так и спецификой межличностных отношений.
3. Знакомство с должностными обязанностями и требованиями, предъявляемыми к конкретному рабочему месту. На этом этапе особенно важна консультационная помощь непосредственного руководителя и выделенного наставника а, при его отсутствии, помощь коллег по работе.
4. Процесс привыкания, вовлечения в производственные процессы и подключение к межличностным коммуникациям. На этом этапе особенно важно, чтобы новичок ощущал психологическую поддержку коллектива.
5. Завершение процесса адаптации персонала, полноценная трудовая деятельность, стабильная работа и полное раскрытие профессионального и личностного потенциала.

Если все этапы процесса адаптации персонала отрегулированы и обеспечены методически, срок привыкания новичков значительно сокращается, что является плюсом как для них, так и для компании.

Как поставить процесс адаптации персонала компании в 2016 году на стандартизированную основу

Эффективность управленческого воздействия обеспечивается комплексным и системным подходом, и процесс адаптации персонала исключением не является. Технологию адаптации, разработанную с учетом специфики компании, можно отразить например, положении об адаптации. При необходимости, может быть разработан стандарт адаптации сотрудников, содержащий поэтапный регламент системы адаптации, а также детальное описание назначения каждого этапа. При разработке подобных документов нужно будет проанализировать те «местные» условия, которые влияют на сроки, темпы и ход адаптации. Решение вопроса о том, как поставить процесс адаптации персонала в 2016 году «на поток», зависит от двух видов факторов, непосредственно влияющих на этот процесс: объективных и субъективных.

Именно объективные факторы, такие, как, например: условия и организация труда в компании, отрасль экономики, стадия развития предприятия, его организационная культура, численность коллектива, специфика конкретной должности и прочего должны быть проанализированы и учтены при составлении программ адаптации. Содержание этих программ также должно определяться в зависимости от размеров компании, поскольку от этого зависит количество функциональных и информационных связей (чем крупнее компания – тем больше времени потребуется на адаптацию), уровнем межличностного взаимодействия в коллективе и морально-психологический климат в нем.

Также необходимо продумать систему наставничества и то, каким образом можно обеспечить обратную связь. Последнее условие необходимо, чтобы контролировать, насколько успешно проходит процесс адаптации персонала в каждом конкретном случае.

Субъективные факторы – это профессиональные и личностные компетенции новичков. К ним относится профессия и опыт работы, социальное положение, пол, возраст, коммуникативные способности, уровень материальной и карьерной заинтересованности и др. Учет субъективных факторов уже на этапе подбора позволит делать выбор, сводя к минимуму риск того, что человек не сможет адаптироваться на данном предприятии и в данном коллективе.

Совершенствование процесса адаптации персонала

То, насколько успешно проходит процесс адаптации персонала и насколько эффективны ее программы, можно оценить с помощью объективных показателей, например, таких, как: изменение уровня производительности труда в адаптационный период, соотношение уровня текучести кадров среди «старых» сотрудников и новичков, количество увольнений среди новичков, обусловленных несовершенством системы адаптации и прочим. Чтобы «держать руку на пульсе», необходимо проводить анкетирование новых сотрудников в процессе адаптации и выходные интервью в тех случаях, если они увольняются в первый год работы.

Если к существующей на предприятии системе адаптации есть претензии, необходимо выявить и проанализировать причины. Совершенствование процесса адаптации персонала может проходить с использованием дополнительных мер, которые позволят новичкам освоиться быстрее. Так, например, в первые дни они могут быть снабжены всей необходимой информацией, облегчающей коммуникацию: структурным планом подразделения, списком телефонов и кабинетов. С ними могут проводиться ознакомительные экскурсии, знакомства не только с коллегами по работе, но и с теми сотрудниками других отделов, с которыми им придется взаимодействовать.

Необходимо обеспечить новичков всей необходимой рабочей документацией и инструкциями, локальными нормативными актами, имеющими отношение к их деятельности. Первые рабочие задания могут ими выполняться при помощи и под контролем наставников.

Чтобы иметь актуальное представление о том, как проходит процесс адаптации персонала, используйте разные виды контроля (выборочный, периодический, итоговый). Обратную связь с новыми сотрудниками можно наладить через систему отчетов, интервью, бесед, опросов и анкетирование.

В настоящее время особое значение для работодателей приобретает проблема подбора кадров и последующее включение новых работников в коллектив. Каждый предприниматель стремится иметь сплоченный коллектив, и потому адаптация новых сотрудников является для него важной задачей. В то же время, в современном мире каждый человек сталкивается с необходимостью работать, а значит и вливаться в новый коллектив. Таким образом, проблема адаптации на новом месте работы становится актуальной и для самой личности.

Под трудовой адаптацией персонала принято понимать взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Причем, трудовая адаптация – процесс, который идет на протяжении всей трудовой деятельности человека, поскольку производственная среда претерпевает постоянные изменения . В новом коллективе, на новом месте работы, работник неизбежно сталкивается с различными проблемами адаптации, которые могут быть вызваны как самой личностью, так и политикой предприятия в отношении новых работников. Эти проблемы должны решаться самим работником и руководством организации. К успешной адаптации могут привести только совместные усилия с обеих сторон. Для успешной организации труда необходимо проанализировать существующие трудности в адаптации работников и найти оптимальные способы их преодоления.

В процессе адаптации обычно выделяют четыре основные стороны: профессиональную, психофизиологическую, социально-психическую и организационную . Помимо этого можно отметить такие стороны адаптации как: общественная, материальная, жилищно-бытовая, экономическая и культурно-бытовая. Однако, целесообразно будет подробнее рассмотреть наиболее значимые стороны адаптационного процесса.

Под профессиональной адаптацией обычно понимают дополнительное освоение профессиональных знаний и навыков, формирование профессионально необходимых качеств личности. Зачастую руководители уверены, что если новый сотрудник – профессионал, то он должен сам понимать все свои функции, и заниматься его адаптацией не нужно. Однако быть профессионалом и обладать социальной компетенцией – не одно и то же. В действительности даже опытный работник не может сразу знать все тонкости новой организации. Еще одна сложность заключается в том, что руководители не всегда знают, что именно хотят от нового сотрудника и соответственно не могут дать ему более менее точных указаний и предъявить ему конкретные требования .

Под психофизиологической адаптацией понимается освоение физических и психических нагрузок, уровня монотонности труда, санитарно-гигиенических норм производственной обстановки, ритма труда, удобства рабочего места, уровня шума и освещения и др. Особую актуальность психофизиологическая адаптация имеет в крупных организациях, где используется сложная технология, и существует опасность получения производственных травм. Но даже на стандартных, с точки зрения организации труда, предприятиях новому сотруднику необходимо некоторое время, чтобы привыкнуть к ритму работы и интенсивности нагрузок.

Под социально-психологической адаптацией понимают включение работников в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, системой ценностей. Особые сложности могут возникнуть у человека, привыкшего диктовать свои правила, так как ему будет сложно вписаться в сложившийся коллектив. Новому сотруднику необходимо привыкнуть к рабочему коллективу и войти в состав формальных и неформальных групп . Такая адаптация особенно сложна в первые месяцы работы, которые являются наиболее стрессовыми. Если сотрудник занимает новую должность в результате внутреннего передвижения, социально-психическая адаптация протекает гораздо легче, так как в этом случае он знаком с большинством сотрудников, особенностями корпоративной культуры и процессом работы в организации.

Под организационной адаптацией принято понимать ознакомление с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в организационной структуре предприятия. Особенно часто проблемы организационной адаптации возникают у сотрудников, которые устраиваются на работу впервые . У них нет опыта организационного поведения, что приводит к возникновению сложностей в общении с коллегами. Зачастую, новый сотрудник не решается обратиться за помощью к коллегам, такие сотрудники не умеют работать со служебной документацией и т.д. Однако сложности могут возникнуть и потому, что сотруднику не разъяснили стиль общения, принятый в организации.

Соответственно можно выделить четыре основных комплекса проблем трудовой адаптации.

Проблемы профессиональной адаптации: осознание требуемых навыков в соответствии со спецификой нового места работы; корректировка своих профессиональных навыков в соответствии со спецификой нового места работы; приобретение новых профессиональных навыков в соответствии со спецификой нового места работы; формирование необходимых для выполнения профессиональной деятельности качеств личности.

Проблемы психофизиологической адаптации: освоение новых условий труда; организация режима труда в соответствии с требованиями организации и личным состоянием здоровья; организация отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами; привыкание к психологическим нагрузкам.

Проблемы социально-психической адаптации: установление межличностных отношений с коллегами; установление деловых отношений; установление отношений с руководством; принятие норм корпоративных отношений.

Проблемы организационной адаптации: принятие структуры организации; осознание своего организационного статуса; принятие механизмов управления.

Для любой организации важно формировать эффективную систему адаптации, которая включает комплекс мероприятий, позволяющих сотруднику успешно освоить новую должность с минимальными потерями, как для себя, так и для организации. Эта система создается для преодоления возникающих трудностей в процессе адаптации, а также для повышения эффективности процесса приспособления к условиям работы в компании. Система адаптации несет в себе ряд преимуществ. С одной стороны, для компании это: повышение эффективности работы сотрудника и ускорение процесса его выхода на требуемый уровень производительности; налаживание или поддержание положительных отношений в сложившемся коллективе; предотвращение ошибок, которые могут совершить новые сотрудники; минимизация временных затрат опытных работников на помощь новому сотруднику; сокращение текучести кадров . С другой стороны, для сотрудника это: установление отношений в коллективе; вливание в рабочий процесс и приобретение необходимых профессиональных навыков и знаний; снижение уровня тревожности и неуверенности перед руководством; процесс сопоставления ожиданий, касающихся условий труда сотрудника с реальной деятельностью; снижение страха сотрудника перед возможным увольнением в течение испытательного срока.

Система адаптации должна включать в себя следующие ключевые элементы, без которых она не может успешно функционировать. Во-первых, welcome-тренинг – это осуществление первоначальной передачи знаний об организации и существующих в ней порядках для ознакомления сотрудника с общими сведениями об организации, ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой. Во-вторых, программа адаптации, которая регламентирует мероприятия и сроки обучения сотрудника, то есть отвечает за то, каким навыкам и в какой последовательности должен обучаться работник, какие обязанности должен начать выполнять в первую очередь. В-третьих, система наставничества – это привлечение опытного работника для помощи новому сотруднику в организации его трудовой деятельности. И наконец, система аттестации по итогам адаптационных мероприятий, которая представляет собой порядок оценки нового сотрудника, понятный как руководству организации, так и самому работнику.

В зависимости от личностных характеристик нового сотрудника срок трудовой адаптации на предприятии может занимать от нескольких месяцев до полугода, а в редких случаях и больше. Для успешного приспособления нового сотрудника к трудовой среде организации система адаптации должна выполнять определенный ряд задач:

– обеспечить эффективность процесса приспособления потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией;

– максимально быстро приблизить нового сотрудника к высокой продуктивности и качеству выполняемых им работ;

– обеспечивать максимально быстрое вхождение сотрудника в коллектив;

– способствовать снятию стресса у нового сотрудника и появлению у него чувства удовлетворенности полученной работой;

– способствовать решению нестандартных и конфликтных ситуаций, возникающих в трудовом процессе;

– снизить количество увольнений в организации;

– уменьшить стартовые издержки за счет сокращения сроков достижения новым работником принятых в организации стандартов выполнения работ.

Система адаптации осуществляет решение обозначенных задач посредством выполнения специальных процедур и действий. Процедуры могут варьироваться в зависимости от особенностей организации и сотрудника. Тем не менее, существует ряд базовых компонентов: выделение рабочего места для нового сотрудника; знакомство сотрудника с коллективом; ознакомление сотрудника с традициями, стилем общения и взаимоотношениями, принятыми в организации; ознакомление сотрудника с правилами внутреннего трудового распорядка; разъяснение сотруднику должностных обязанностей, с оформлением кадровых документов; проведение необходимого в соответствии со спецификой организации инструктажа; знакомство сотрудника с историей организации, ее задачами, задачами самого сотрудника, его зоной ответственности и с его полномочиями; ознакомление сотрудника с системой материальной и нематериальной мотивации и социальным пакетом организации; назначение наставника для нового сотрудника; ознакомление сотрудника с требованиями к выполняемой работе; ознакомление сотрудника с технологической стороной организации и бизнес-процессами; разъяснение задач новому сотруднику на период испытательного срока и объяснение критериев их оценки; корректировка и контроль качества работы нового сотрудника в период испытательного срока; дальнейшая поддержка и развитие сотрудника после окончания испытательного срока в организации.

В настоящее время существует достаточно большое количество способов решения проблем трудовой адаптации, однако, самыми распространенными являются: наставничество, инструктаж, ротация, позволение свободного обустройства своего рабочего места, оказание помощи со стороны представителей службы персонала и предоставление доступа к документации организации, которая может понадобиться сотруднику в процессе работы.

В профессиональной сфере проблемы адаптации решаются посредством инструктажа, наставничества и ротации. Инструктаж обычно понимается как первичное ознакомление работника с его должностными инструкциями и правилами техники безопасности на рабочем месте. Инструктаж включает в себя: во-первых, представление нового работника остальным сотрудникам и руководителям, во-вторых, расположение оргтехники и помещений для отдыха, в-третьих, осведомление о целях и средствах компании, в-четвертых, обсуждение корпоративных правил и норм. Наставничество – это процесс обучения нового сотрудника более опытным на рабочем месте, целью которого является вовлечение новых сотрудников в осуществление новых профессиональных обязанностей и деятельность организации . Наставник объясняет приемы работы, ее тонкости и нюансы подопечному, делится опытом в решении практических производственных задач, проводит наглядную демонстрацию приемов работы, способствует внедрению нового сотрудника в коллектив, оказывает ему психологическую поддержку. Под ротацией понимают краткосрочную работу нового сотрудника на разных должностях в разных отделениях. Это позволяет сотруднику в кратчайшие сроки изучить работу организации в целом и приобрести многостороннюю квалификацию.

В психофизиологической среде проблемы адаптации решаются посредством позволения работнику обустроить свое рабочее место в соответствии с личными предпочтениями. Для преодоления социально-психического барьера на новом рабочем месте сотруднику должна быть предоставлена помощь со стороны представителя службы персонала, который обязан познакомить его с коллективом, рассказать о нормах и традициях, существующих в организации, определить цели кампании. Новый сотрудник в свою очередь должен быть коммуникабельным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы для успешного прохождения периода адаптации.

Чтобы не возникало проблем в организационной адаптации, нужно ознакомить новых сотрудников с корпоративной культурой организации, служебными взаимоотношениями, системой документации организации.

Для успешного функционирования системы адаптации в организации необходимо существование системы документации, в которую должны быть включены документы об испытательном сроке, содержащие задачи, критерии оценки работы, сроки выполнения, структуру организации и схему взаимодействия отделов (в период испытательного срока деятельность нового сотрудника должна курироваться); должностная инструкция (с ее помощью новый сотрудник может ознакомиться со своими должностными обязанностями, правами и ответственностью, структурой отдела).

Таким образом, система трудовой адаптации крайне необходима на любом предприятии. Только полное решение задач, связанных с прохождением каждым новым сотрудником периода адаптации на предприятии, может позволить организации функционировать на должном уровне, привлекать новые кадры, осуществлять успешную внутреннюю политику и способствовать сплочению коллектива. Последние годы вопросу трудовой адаптации уделяется достаточно много внимания, каждое уважающее себя предприятие стремится создать действенную систему трудовой адаптации. Вследствие чего появляется все больше вариаций данной системы, что позволяет совершенствовать способы осуществления адаптации и находить новые возможные решения поставленных перед предприятиями задач.

Статья «Адаптация детей к детскому саду»

Процесс адаптации ребенка к условиям дошкольного образовательного учреждения остается актуальной проблемой дошкольного воспитания. Каждая мама и каждый папа хочет, чтобы этот процесс прошел без особых трудностей. Адаптация к детскому дошкольному учреждению очень важна для развития психики ребенка, и влияет, на здоровье ребенка.

Для многих родителей проблема адаптации ребенка к дошкольному учреждению стоит достаточно остро. Особое внимание нужно уделить адаптации детей раннего возраста, в котором многие малыши впервые переходят из достаточно замкнутого семейного мира в мир широких социальных контактов. Установлено, что именно в этом возрасте адаптация к детскому учреждению проходит дольше и труднее, чаще сопровождается болезнями. В этот период происходит интенсивное физическое развитие, созревание всех психических процессов. Находясь на этапе становления, они в наибольшей степени подвержены колебаниям и даже срывам. Изменение условий среды и необходимость выработки новых форм поведения требуют от ребенка значительных усилий, вызывают ряд психологических и педагогических проблем, как самого ребенка, так и окружающих его взрослых. Между тем, способность детей входить в новые условия жизни, принимать их, существенно варьируется. Одни дети входят в коллектив сверстников легко и свободно, у других же такой переход вызывает значительные невротические и психосоматические осложнения.

Адаптация неизбежна в тех ситуациях, когда возникают противоречия между возможностями ребенка и требованиями среды, а усиление образовательной нагрузки и вовсе чревато болезнями и эмоциональными стрессами, как у детей, так и их родителей. При поступлении в дошкольное учреждение происходит переход ребенка из знакомой и обычной для него семейной среды в особую микросреду, которая значительно отличается от условий семьи. Особенностями дошкольных учреждений являются, во-первых, длительное совместное пребывание большого числа детей, увеличивающее возможность перекрестного инфицирования и более сильного утомления ребенка; во-вторых, определенные педагогические стандарты в подходах к детям, которые могут оказаться непривычными для ребенка и вызвать у него отрицательные эмоциональные и поведенческие реакции. Привыкание к новым условиям часто влечет за собой развитие адаптационного синдрома, который оказывает в ряде случаев неблагоприятное влияние на состояние здоровья ребенка. В период адаптации к условиям детского сада очень часто отмечается регресс во всем развитии ребенка: в его речи, навыках, умениях, игровой деятельности. Адаптация обычно проходит сложно, с массой негативных сдвигов в детском организме (на всех уровнях и во всех системах) , что проявляется в поведении ребенка. В силу несформированости адаптационных механизмов, работы функциональных систем организма в неблагоприятном режиме у ребенка возникает стрессовая реакция - в зависимости от того, какая система наиболее заинтересована в ней.

С поступлением в детский сад в жизни ребенка происходит множество изменений: изменяется режим дня, отсутствие родителей, постоянный контакт со сверстником, другой стиль общения. Все эти изменения обрушиваются на ребенка одновременно, создавая для него стрессовую ситуацию, которая может привести к невротическим реакциям, проявлению страха, отказу от еды, сна, частым болезням.

Изменение образа жизни приводит в первую очередь к нарушению эмоционального состояния ребенка. Для адаптационного периода характерна эмоциональная напряженность, беспокойство или заторможенность. Ребенок много плачет, стремиться к эмоциональному контакту с взрослым или, наоборот, отказывается от него, сторониться сверстников. Ребенок отказывается от еды, в часы отдыха плачет. Разлука и встреча с родными протекает очень бурно: ребенок не отпускает от себя родителей, долго плачет после их ухода, а приход вновь встречает слезами. Снижается активность ребенка и по отношению к предметному миру. Падает уровень речевой активности. Все негативные проявления у детей, особенно раннего возраста, выражены очень ярко. Период восстановления растягивается иногда на два-три месяца. Труднее всего восстанавливается игровая деятельность и взаимоотношения со сверстниками. Нарушения в сфере общения тесным образом связаны с опытом общения ребенка, и имеющимися у него средствами налаживать деловые контакты. Если ребенок привык общаться только с матерью, у него могут возникнуть трудности в контактах с другими людьми. Только переход к новой форме общения может быть залогом успешного вхождения ребенка в более широкую социальную среду благополучного самочувствия в ней. Существует тесная связь между развитием предметной деятельности ребенка и его привыканием в саду. У детей, которые умеют длительно и разнообразно играть, адаптация протекает сравнительно легко. Для ребенка, умеющего увлеченно играть, не составляет труда войти в контакт с любым взрослым, так как он владеет средствами необходимыми для этого.

Часто болеющие дети значительно тяжелее переносят период привыкания. Характер адаптационного периода зависит также от предшествующего опыта ребёнка, т. е. от наличия или отсутствия тренировки его нервной системы в приспособлении к меняющимся условиям жизни. Дети, которые живут в многодетных семьях, в семьях с многочисленными родственниками, значительно быстрее привыкают к незнакомым условиям, чем дети, жизнь которых протекала в однообразной обстановке, была ограничена небольшим кругом взрослых

Незнакомая обстановка угнетает обычную активность детей. Иногда даже самые интересные игрушки не привлекают детей, это "чужие" игрушки. Ребенок тяготеет к своим любимым игрушкам. Практика показывает, что любимая игрушка, книжка с рисунками или даже какая-нибудь тряпочка, к которой ребенок привык, облегчает процесс адаптации, если ребенок приносит их с собой. Весьма продолжительный период беспокойного и нарушенного сна, как у старших, так и у более маленьких детей приводит к тому, что в начальном периоде адаптации большая часть детей, не спит днем. Ограниченная выносливость нервной системы и легкая утомляемость маленького ребенка приводят к эмоциональной неустойчивости. Это усиливает напряженность и отрицательное отношение ребенка к людям и к среде. Период адаптации может быть различным по продолжительности и по форме проявления у детей. Некоторые из детей прибегают к пассивности, другие подчеркивают свою беспомощность и постоянно ищут поддержки у взрослых, третьи реагируют в первые дни плачем и криками на расставание с родителями и успокаиваются с трудом. Практика показывает, что более быстрая и более легкая адаптация детей в саду зависит в очень большой степени от того, как его приняли в детском саду и в какой мере ему уделили индивидуальное внимание. Причиной трудного привыкания к садам может служить рассогласование между слишком затянувшейся эмоциональной формой общения ребенка со взрослым и становлением новой ведущей деятельностью с предметами, требующей другой формы общения - сотрудничества со взрослым.

Таким образом, состояние здоровья ребенка, его умение общаться со взрослыми и сверстниками, сформированность предметной и игровой деятельности - основные критерии, по которым можно судить о степени его готовности к поступлению в детский сад и благополучного пребывания в нём. Подготовка ребенка, его постепенное вовлечение в новую среду, правильно организованные систематические воздействия предотвращают, сводят до минимума эмоциональные срывы, кризисы и обеспечивают непрерывный подъем в развитии возможностей и способностей личности.

Главное для ребенка – это взрослый. От того, как взрослые подойдут к ребёнку в период адаптации, как смогут организовать его жизнь в группе, зависит многое в его поведении. Из всех причин трудного привыкания детей к новым условиям самой серьезной следует считать отсутствие единства требований воспитания в семье и детском саду.